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Dossier > Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap

Focalizzando l’attenzione sulle città Europee con una popolazione compresa fra 500.000 e 1,5 milioni di abitanti, gli autori Luca Mora e Roberto Bolici hanno definito una step-by-step roadmap suddivisa in 5 fasi e 17 attività da considerare per sviluppare una strategia smart city in questa tipologia di aree urbanizzate. Uno strumento innovativo e di grande utilità, empiricamente valido e testabile, ricavato attraverso l’analisi approfondita delle strategie utilizzate dalle città di Amsterdam e Barcellona.

Foto di Imahinasyon photography rilasciata sotto licenza cc - https://www.flickr.com/photos/freedomiiphotography/8586283224
Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap 
(Parte 4 di 5)

Il vademecum per gli amministratori locali che vogliono avviare progetti in un'ottica smart è giunto alla quarta puntata. Scopriamo grazie agli autori Mora e Bolici, quali sono i passi da fare una volta definito il team di lavoro e aver effettuato un primo screening degli eventuali progetti da adottare.

14/09/2015 Luca Mora e Roberto Bolici

Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap 
(Parte 4 di 5)

Fase 3: Sviluppo progetti

Attività 3.1 - Attivare il team di implementazione e avviare le attività necessarie per sostenere lo sviluppo dei progetti

Con l’avvio della fase di sviluppo dei progetti, tutto ciò che è stato stabilito durante la fase di pianificazione deve essere tradotto in azioni e attività concrete. La prima di queste azioni è rappresentata dall’attivazione del team di implementazione e dei gruppi di lavoro che lo costituiscono. Questo team dovrà essere in grado di lavorare in modo trasversale, confrontandosi e collaborando continuamente con enti pubblici e soggetti privati, e con la comunità locale. Dovrà inoltre scegliere tra le alternative che emergono dalle attività di analisi e valutazione delle proposte progettuali, e avrà il compito di garantire la progressiva trasformazione della città in una smart city. Attraverso il suo lavoro la città dovrà diventare un vero e proprio laboratorio, e “un luogo in cui la tecnologia viene utilizzata per soddisfare i bisogni della comunità locale” (1).

Attività 3.2 - Generare, selezionare e organizzare le idee progettuali per raggiungere gli obiettivi generali

Dato che le risorse sono limitate, occorre selezionare con grande attenzione i progetti da sviluppare, dando priorità e investendo solo nei sistemi che produrranno i maggiori benefici. Seguendo le stabilite nella fase di pianificazione, le idee di progetto generate o acquisite dovranno essere accuratamente analizzate e valutate. A supporto di questa attività è necessario prevedere la formulazione di un project plan e un business case per ogni possibile progetto.

All’interno del team di implementazione dovrà essere presente una apposita commissione che avrà il compito di approvare o scartare ciascuna idea. Per ogni proposta approvata, attraverso specifiche analisi di settore, sarà necessario individuare, raggruppare e selezionare i partner di progetto più appropriati, e verificare la loro disponibilità a partecipare, anche in termini economici. Tutto questo nel tentativo di costruire i gruppi di lavoro che avranno la responsabilità di attuare ciascun progetto.

Successivamente alla raccolta delle adesioni, i ruoli e le responsabilità dei vari partner di progetto dovranno essere riportati all’interno di un documento di progetto che tutte le parti coinvolte saranno tenute a firmare. Tutti i progetti verranno poi inclusi in una programmazione generale, definita principalmente sulla base di priorità di intervento e disponibilità finanziarie.

Attività 3.3 - Acquisire le risorse per sostenere lo sviluppo dei progetti

Il continuo sviluppo dei progetti associati alla strategia smart city e la sostenibilità nel lungo periodo dell’iniziativa richiedono un ingente investimento finanziario che non può essere sostenuto facendo leva soltanto sulle risorse dell’amministrazione comunale. Per questo motivo, per poter garantire che la quantità di fondi necessaria sia sempre disponibile, deve essere utilizzata una strategia finanziaria basata principalmente sull’utilizzo combinato di risorse pubbliche e private.

Le parole chiave sono collaborazione e condivisione del rischio. Infatti, come segnalato da Josep Ramon Ferrer del Comune di Barcellona, la possibilità di sviluppare una strategia smart city in un momento di crisi finanziaria richiede di “cambiare il tradizionale modello di finanziamento utilizzato dall’amministrazione comunale con un modello basato sulla collaborazione fra pubblico e privato in cui entrambi assumono rischi ma chi investe è l’impresa provata” (2). In questo caso, la città fornisce principalmente risorse umane.

Il reperimento delle risorse rientra nei compiti del team di implementazione. In un report pubblicato da Forrester Research, famosa azienda di consulenza americana, è stato fornito un possibile orientamento rispetto ai diversi strumenti di finanziamento che possono essere utilizzati per assicurare lo sviluppo dei singoli progetti (3). Inoltre, ulteriori informazioni possono essere acquisite anche da una ricerca pubblicata dalla Cassa Depositi e Prestiti verso la fine del 2013. In questo caso, gli strumenti di finanziamento sono stati esplorati con maggior dettaglio ed è anche stato valutato il loro grado di adattabilità rispetto ad una serie di possibili ambiti di intervento (4).

Tuttavia, occorre sempre ricordare che una efficace strategia finanziaria per lo sviluppo di smart cities può essere ottenuta anche combinando applicazioni open source, open data e le soluzioni basate su tecnologia cloud. Tre elementi che forniscono enormi vantaggi in termini di riduzione dei costi e migliore qualità dei servizi (5).

Attività 3.4 - Implementazione dei progetti

Dopo aver acquisito le risorse e aver stipulato un preciso accordo con i vari partner, è possibile procedere con l’avvio dei progetti. Tutte le attività di project management dovranno essere svolte da uno dei partner di progetto. Al contrario, il team di implementazione avrà il compito di lavorare in modo trasversale fornendo supporto e monitoraggio a tutti i progetti.


 

(1) Townsend, A., Maguire, R., Liebhold, M., and Crawford, M. 2011. A Planet of civic laboratories: the future of cities, information and inclusion. [report] Palo Alto, California, United States: Institute for the Future. [online] Available at: http://www.iftf.org [Accessed 08 December 2011]

(2) Col·legi d'Ambientòlegs de Catalunya. 2013. Entrevista: Teresa Franquesa i Josep Ramon Ferrer . Col·legi d'Ambientòlegs de Catalunya. [online] Available at: http://www.coamb.cat [Accessed 25 July 2014]

(3) Belissent, J., Mines, C., Radcliffe, E., and Darashkevich, Y. 2010. Getting clever about smart cities: new opportunities require new business models. [report] Cambridge, Massachusetts, United States: Forrester Research. [online] Available at: http://www.forrester.com [Accessed 20 March 2012]

(4) Reviglio, E., Camerano, S., Carriero, A., Del Bufalo, G., Alterio, D., Calderini, M., De Marco, A., Michelucci, F.V., Neirotti, P., and Scorrano, F. 2013. Smart city: development projects and financial instruments. [report] Rome, Italy: Cassa Depositi e Prestiti. [online] Available at: http://www.cassaddpp.it [Accessed 26 February 2014]

(5) Komninos, N. 2014. The age of intelligent cities: smart environments and innovation-for-all strategies. New York City, New York, United States: Routledge