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Dossier > Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap

Focalizzando l’attenzione sulle città Europee con una popolazione compresa fra 500.000 e 1,5 milioni di abitanti, gli autori Luca Mora e Roberto Bolici hanno definito una step-by-step roadmap suddivisa in 5 fasi e 17 attività da considerare per sviluppare una strategia smart city in questa tipologia di aree urbanizzate. Uno strumento innovativo e di grande utilità, empiricamente valido e testabile, ricavato attraverso l’analisi approfondita delle strategie utilizzate dalle città di Amsterdam e Barcellona.

Foto di paul bica rilasciata sotto licenza cc - https://www.flickr.com/photos/dexxus/2908583663
Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap 
(Parte 3 di 5)

Terza puntata della riflessione di Luca Mora e Roberto Bolici su quale percorso intraprendere per una smart city. In questa "puntata" come costruire il framework della città. Avere una visione è infatti il punto di partenza per fissare obiettivi, stabilire le priorità e selezionare le azioni, perché collega i principi strategici e i valori fondamentali al processo decisionale. 

20/07/2015 Luca Mora e Roberto Bolici

Sviluppare strategie smart city in città europee di grandi dimensioni: una possibile roadmap 
(Parte 3 di 5)

Fase 2: Pianificazione 

Attività 2.1 - Ricostruire e analizzare il framework strategico della città

La strategia smart city deve essere correttamente allineata con il framework strategico della città. Uno scenario complesso che nasce dalla convergenza delle strategie, degli obiettivi e delle direttive proposte a livello locale e sovra-locale per contrastare le problematiche segnalate nella motivazione iniziale. L’analisi di questo contesto rappresenta il punto di partenza della fase di pianificazione e un’attività da svolgere con attenzione prima di precedere con la definizione di una visione di lungo periodo, obiettivi, e la scelta degli ambiti di intervento. Tutti fattori di rilevante importanza da coordinare e inserire in un quadro strategico esistente che il team di pianificazione può ricostruire attraverso l’individuazione dei molteplici documenti governativi prodotti dall’amministrazione comunale o da altri soggetti istituzionali come ad esempio, il governo nazionale, il governo regionale e provinciale, o l’Unione Europea.

Attività 2.2 - Formulare una visione di lungo periodo e definire obiettivi, approcci e linee di azione

A livello operativo una strategia smart city è costituita da una serie di progetti di medio-breve termine sviluppati con una visione di lungo periodo. Solitamente nella pianificazione strategica con il termine visione viene identificata una frase che descrive uno stato futuro da raggiungere, uno scenario ideale da realizzare con azioni concrete. Essa sottolinea i valori e i principi più importanti che caratterizzano la città nel futuro, prendendo la situazione attuale come punto di partenza e guardando avanti per vedere che cosa deve essere cambiato. Normalmente viene considerato un periodo di tempo di circa 20 anni. Se ben definita, la visione diventa un importante punto di riferimento e una sorta di promemoria che sollecita le persone a ragionare.

La visione è il blocco di partenza per fissare obiettivi, stabilire le priorità e selezionare le azioni, perché collega i principi strategici e i valori fondamentali al processo decisionale. In ambito smart city la situazione è analoga, infatti, come segnalato da Haydee Sheombar di IBM, “una visione aiuta a costruire un piano di azione” (1).

Dopo essere stata sviluppata, la visione deve essere tradotta in obiettivi che verranno raggiunti progressivamente attraverso lo sviluppo di un’unica linea di azione basata sulla continua e costante implementazione di progetti e iniziative locali. Questi progetti possono avere livelli di estensione differenti e quindi, generare ricadute sulla città intera o su parti di essa. Ma in ogni caso, tutti permetteranno di introdurre all’interno della città nuovi servizi, componenti e infrastrutture appartenenti al settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, e di avviare la sua progressiva trasformazione in una smart city.

Tuttavia, per poter raggiungere questo obiettivo è necessario adottare un approccio partecipativo basato sulla Public-Private-People Partnership. Nelle strategie smart city in successo è il prodotto della collaborazione fra un elevato numero di organizzazioni pubbliche e private, e individui della società civile. Infatti, per poter avviare e mantenere attivo lo sviluppo di progetti, la cooperazione fra pubblico e privato deve essere continuamente stimolata e sostenuta insieme al coinvolgimento dei cittadini. In questo modo sarà possibile costruire un ecosistema per sostenere l’innovazione basato sul concetto di intelligenza collettiva.

Attività 2.3 - Selezionare gli ambiti di intervento

Ogni singolo progetto dovrà essere collegato ad uno o più ambiti di intervento. Nella letteratura sono stati segnalati numerosi ambiti e vari sistemi per la loro classificazione. Uno dei più famosi è quello proposto nel report dell’Università di Vienna (2), che è costituito da sei assi: smart economy, smart mobility, smart environment, smart people, smart living e smart governance. Invece, nel suo programma Smarter Planet, la multinazionale IBM ha individuato 11 possibili ambiti: salute, educazione, traffico, aeroporti, trasporti ferroviari, servizi pubblici, servizi sociali, sicurezza, commercio, comunicazioni e sviluppo economico (3). Nonostante le diverse denominazioni, tutti questi ambiti rappresentano alcuni dei sistemi indipendenti pubblici o privati che sono inclusi all’interno di un’area urbanizzata. In altre parole, i “core systems” di una qualsiasi città (4).

La selezione degli ambiti in cui intervenire dipende dalle esigenze della città e dalla natura dei problemi per cui viene avviata la strategia smart city. Ad esempio, la volontà di ridurre le emissioni di CO2 all’interno del proprio territorio ha spinto Amsterdam a selezionare i sistemi maggiormente impattanti (mobility, living e working). Al contrario, Barcellona ha deciso di lavorare in modo molto più trasversale e di introdurre nuovi servizi digitali in tutti i sistemi della città. Un approccio decisamente più olistico, ma in linea con il suo obiettivo di sviluppare una nuova economa dei servizi all’interno del territorio comunale.

Attività 2.4 - Costituire un team responsabile dell’implementazione della strategia e stabilire ruoli e responsabilità

Per garantire il corretto svolgimento delle successive fasi di implementazione della strategia è necessario prevedere la costruzione di un apposito team, costituito da gruppi di lavoro con ruoli e responsabilità specifiche. Questo team può essere incluso in un’organizzazione esistente (caso di Barcellona con il Project Management Office) oppure può assumere una personalità giuridica propria (caso di Amsterdam con la fondazione Amsterdam Smart City). In ogni caso, i gruppi di lavoro del team di implementazione dovranno essere costituiti da referenti delle organizzazioni che hanno avviato il processo e da eventuali consulenti esterni, e il suo operato sarà sottoposto alla supervisione e alla guida del dipartimento responsabile dello sviluppo della strategia.

Il compito di questo nuovo team sarà quello di assicurare la continua e costante attuazione di progetti e iniziative che contribuiscano alla realizzazione della visione e al raggiungimento degli obiettivi generali. Un compito difficile, che per essere raggiunto richiede lo svolgimento di molteplici attività: stimolare la continua produzione di idee di progetto da parte di soggetti interni o esterni all’organizzazione; selezionare le idee migliori; organizzare le progettualità selezionate in base alle priorità di intervento e alle disponibilità di finanziamento; attivare continuamente nuove partnership con soggetti pubblici e privati accuratamente selezionati e disposti a contribuire alla realizzazione delle azioni in qualità di partner di progetto; acquisire le risorse necessarie per lo sviluppo dei progetti; fornire supporto durante la fase di attuazione; eseguire un monitoraggio generale delle attività in corso; valutare i risultati conseguiti e monitorare i progressi; svolgere attività di comunicazione coordinata e continuativa e promuovere la strategia al fine di favorire l’attivazione di nuove partnership e l’acquisizione di nuove risorse.

Attività 2.5 - Stabilire come produrre e selezionare le idee progettuali

Durante la fase di pianificazione è necessario stabilire in che modo verranno prodotte, valutate e selezionate le idee progettuali da sviluppare. La capacità di produrre costantemente nuove proposte di progetto e sostenere la loro attuazione è fondamentale per alimentare la progressiva trasformazione della città in una smart city. Queste proposte dovranno essere generate dal team di implementazione attraverso il confronto e la collaborazione con i dipartimenti delle organizzazioni che hanno avviato il processo, con particolare riferimento all’amministrazione comunale. Tuttavia, è fondamentale rilevare e acquisire anche le eventuali proposte che provengono dall’esterno.

Le città sono ambienti estremamente ricchi di idee progettuali, che derivano dall’inventiva e della creatività dei loro abitanti e di tutti gli attori che operano al loro interno. Tutto questo potenziale non può essere ignorato, e per agevolare la costruzione di una smart city è necessario costruire meccanismi per sostenere la partecipazione nella definizione di possibili idee. In questo modo sarà possibile beneficiare dell’enorme potenziale innovativo della comunità e sostenere un coinvolgimento attivo da parte di chiunque sia interessato, evitando i rischi di una visione eccessivamente top-down.

Tuttavia, occorre selezionare e sostenere l’attuazione soltanto delle azioni che produrranno i benefici maggiori ai costi minori. Per questo motivo, dopo essere state generate o acquisite, tutte le proposte di progetto devono essere analizzate in modo molto dettagliato e valutate. I criteri di base da utilizzare durante la valutazione dovranno essere allineati con la visione e gli obiettivi generali della strategia. Ad esempio, nel caso di Amsterdam, la selezione viene svolta considerando fattibilità, costi e potenziale riduzione di CO2.

Attività 2.6 - Sviluppare una strategia di comunicazione

La comunicazione verso l’esterno rappresenta un fattore critico in ambito smart city, e deve riuscire a raggiungere simultaneamente target di diverso tipo, agendo sia a livello locale che nazionale e internazionale.

Condividere e diffondere la conoscenza che è stata acquisita durante il percorso di sviluppo della strategia rappresenta una attività di fondamentale importanza, ma allo stesso tempo, la comunicazione deve diventare uno strumento di promozione per favorire la nascita di nuove partnership e attirare nuovi investimenti, rafforzando la collaborazione con attori privati e istituzioni pubbliche di tutto il mondo, e con la comunità locale. Per poter essere efficace, la comunicazione deve essere coordinata, capillare e continuativa, e deve essere basata sull’utilizzo combinato di strumenti di vario tipo, fra cui: documenti informativi in formato digitale (ad esempio news, comunicati stampa, brochure, newsletter); eventi congressuali; seminari, meeting e workshop; incontri bilaterali con potenziali partner di progetto.

Attività 2.7 - Definire una metodologia per il monitoraggio e la valutazione

Attraverso l’attuazione dei vari progetti, verranno integrate numerose soluzioni tecnologiche all’interno del contesto urbano. Il monitoraggio dei progressi e la valutazione congiunta dell’impatto prodotto da ciascuna iniziativa rappresentano due attività di fondamentale importanza. Grazie a queste attività sarà possibile determinare se gli interventi eseguiti hanno prodotto un risultato positivo e quali sono i progressi rispetto al livello di raggiungimento degli obiettivi della strategia. Il loro svolgimento richiede la definizione di una precisa procedura step-by-step e la selezione di appropriati criteri di valutazione e indicatori di prestazione.

L’utilizzo di strumenti tecnologici può facilitare lo svolgimento di questa attività e conferire maggiore precisione ai risultati.

 


(1) van Beurden, H. 2011. Smart city dynamics: inspiring views from experts across Europe. [e-book] Amsterdam, Netherlands: HvB Communicatie bv. [online] Available at: http://www.smartcitiesineurope.com [Accessed 15 May 2012]

(2) Giffinger, R., Ferter, C., Kramar, H., Kalasek, R., Pichler-Milanović,, N., and Meijers,, E. 2007. Smart cities: ranking of European medium-sized cities. [report] Vienna, Austria: Centre of Regional Science (SRF), Vienna University of Technology. [online] Available at: http://www.smart-cities.eu [Accessed 09 May 2012]

(3) IBM Corporation. 2014a. The Smarter City website. [online] Available at: http://www-03.ibm.com/innovation/us/thesmartercity/ [Accessed 03 May 2014]

(4) Dirks, S., Gurdgiev, C., and Keeling, M. 2010. Smarter cities for smarter growth: how cities can optimize their systems for the talent-based economy. [report] Armonk, New York, United States: IBM Corporation. [online] Available at: http://public.dhe.ibm.com [Accessed 03 February 2012]